營運資金，是跨部門的營運決策。
先連結庫存、應收款與付款時點，再檢視個別財務指標的改善。
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沿營運流程理解現金
庫存用現金換取服務能力，客戶授信支援銷售卻延後收款，供應商條件同時影響付款時點與供應持續性。營運資金模型應連結這些選擇，而不是把現金轉換週期視為財務部門獨有的分數。
對取捨進行壓力測試
用同一組假設，比較收款變慢、供應商延誤或需求急增等情境。將流動性影響、交付風險與營運利潤一併呈現。今天釋放現金的政策，明天可能造成高代價缺貨；模型必須讓這種影響可見。
確認責任與衡量基準
財務、銷售與營運應共同確認決策權責及衡量期間。除現金轉換週期外，也追蹤交付、逾期應收款與供應商例外事件。歸因價值前，區分政策效果與成長、季節性或匯率造成的變化。
示例推演
以下為討論用假設，不是客戶案例或成效聲明。
假設年銷售額 365 萬、銷貨成本 219 萬，以 365 天計。日均銷售額 10,000、日均成本 6,000。應收天數減少五天，約對應減少 50,000 資金占用；庫存天數減少五天，約對應 30,000。這是資產負債表估算，不是利潤或保證收款。政策仍須通過客戶服務與供應持續性檢查。
試點前應確認的問題
分子與分母是否採用可比較期間？變化來自政策、季節性或銷售組合？風險集中在哪些客戶或 SKU？共同確認衡量期間，核對期初期末餘額，與責任團隊審閱收款和缺貨。有效試點應在同一次審閱中呈現現金時點及服務影響。